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□ 卡斯塔集團高管及研究員 董鵬 天津市交通與物流協會首席研究員 胡培新
　　
　　我國企業對國外零庫存管理技術的學習和借鑒時，一般屬于形式上的模仿，對零庫存管理的核心理念和實質內涵并沒有深入研究，甚至有人按照字面意義將零庫存理解為"無倉庫""無庫存"，或庫存量絕對值為零等，具體來說主要表現在如下四個方面：
　　誤將零庫存管理等同于庫存為零的管理。我國很多企業在借鑒豐田JIT管理時，沒有將生產領域的零庫存和流通領域的零庫存加以區分。很多企業認為實行零庫存管理就是不設倉庫，或把已有倉庫全部變成車間，沒有庫存物料也就沒有庫存成本。當然，如果運輸速度大于生產速度，那么生產領域的零庫存便能容易實現，這說明利用運輸數量和頻率可以讓物料的流動取代庫存的作用從而實現零庫存。實際上零庫存的管理不僅是靜態的庫存管理，同時還包括運輸和搬運中產生的動態庫存管理，但流通領域的"零"庫存無論是在理論還是實踐上，都很難得以有效地實現，畢竟這需要的不僅僅是許多硬性的供需質量，還存在供需雙方的長期關系，所以盲目追求零庫存會讓企業造成更大的有形或無形損失。如果把"零"僅僅看成是倉庫中存儲物的數量，在庫存結構或庫存布局不盡合理的狀態下(如種類不一，層層設庫，庫存分散)，即使某些經營實體的庫存物資數量趨于零，也不能說明庫存是合理的。因為倉儲設施重復存在，形成了二次和多次物流，用于設置倉庫和維護倉庫的資金占用量并沒有減少。多家供應商分散存儲，變相導致了供應鏈總庫存的增加。在實行零庫存之前，可能需要一個倉庫存放，配備幾個管理人員；但在實行零庫存之后，在整個供應鏈系統中反而需要更多的存放空間、更多的人員和更多的搬運次數。
　　誤認為零庫存是制造業提高利潤的靈丹妙藥。國內有些企業在認為零庫存可以降低運營成本時，就盲目地把零庫存作為企業追求的唯一目標。甚至有些企業在不知道每天出庫次數、出庫數量和搬運時間的情況下，就盲目地降低庫存，其結果必然會以失敗告終。即使是具有清晰精益管理理念與擁有足夠經驗的豐田公司，追求零庫存也不是從降低庫存開始的，而是在采用標準作業、看板管理、拉動式生產、生產的同步化等一系列的標準和規則方法來獲得的零庫存所需的前提條件，最終實現其效益大于單純降低數量的一種合理的庫存管理實踐方法。零庫存的實行需要以企業的發展戰略目標為中心，需要考慮到整個企業戰略目標下的各部門各業務工作的子目標，需要考慮每個物流子系統的相互匹配問題，避免出現短板現象。而在供應鏈管理環境下，企業的運營戰略目標要服從于本企業所處的供應鏈管理目標。企業管理的最終目的是實現企業效益的最大化，然而，零庫存管理并不能保證每個企業都能夠達到效益最大化。
　　誤認為零庫存是一種可隨意套用的先進方法。買方通過將成本、風險轉嫁給賣方來實現自身的零庫存，而其自身也存在著斷貨的風險。沒有對零庫存生產方式進行系統性研究，單靠模仿某個單項管理方法，是不可能實現真正意義上的"零庫存"。國內很多企業實行零庫存管理試圖經過一次推行就使所有的庫存一步到位降低為零，這從根本上違背了企業發展管理實踐的客觀規律；甚至期望通過聘請專家試圖把庫存快速降下來的方法，短期內可能會產生一定的效果，但實踐證明，隨著實施時間的推移，大多數企業的成本不降反升。這個結果與生產方式沒有系統地進行優化、細化有直接關系。
　　誤認為零庫存意味著總成本最低。從顯性成本和隱性成本角度分析，成本和庫存量不是一直成正比的。庫存為零時，顯性成本降低了，但隱性成本卻增加了，最后總成本可能會增加。如果只為達到考核目標，片面追求賬面庫存資金為零，必然會導致個別管理部門對車間基層數量可觀的、不在賬面的物資采取視而不見的"鴕鳥政策"。倉庫里有實物，但賬面庫存為零，這些情況違背了庫存系統管理的思想原則，不僅無法降低供應鏈系統總庫存，還可能造成物資的管理混亂。節約資金是企業管理的一個重要環節，但僅從減少資金占用的角度提出零庫存目標而沒有統籌兼顧企業的其他相關各項管理目標，難免會顧此失彼，偏離企業的整體戰略。